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【イベントレポート】7/27開催_「団体・企業のためのデジタル人材育成セミナー（第1回賛同団体・企業座談会）」
デジタルリテラシー協議会事務局は、デジタル人材育成の加速に向け、賛同団体・企業様を中心とした人材育成に関する情報交換の場を設けています。
2022年7年27月に、第1回デジタル人材育成に関する賛同団体／企業座談会を開催しました。全3部構成で、第1部ではデジタルリテラシー協議会や「Di-Lite」の説明、第2部では産業界におけるデジタル人材育成の最新動向、第3部では賛同企業をゲストに招いたDi-Lite導入人材育成事例の紹介や座談会形式でデジタル人材育成に関する質問・相談会を実施しました。
●登壇者紹介
[賛同団体・企業からの登壇ゲスト]
–普照 伶（ふしょう さとし）氏
株式会社三井住友フィナンシャルグループ IT企画部 部長代理
–小島 文寛（おじま ふみひろ）氏
東急建設株式会社 価値創造推進室 デジタルイノベーション部 部長
[デジタルリテラシー協議会事務局]
–小泉 誠（こいずみ まこと）［進行］
–高橋 範光（たかはし のりみつ）［モデレーター］
–山川 宏樹（やまかわ ひろき）［独立行政法人 情報処理推進機構（IPA）人材プラットフォーム部］
【第1部】国民全員がデジタルを使う／作る人材に
まず、第1部ではデジタルリテラシー協議会事務局の小泉から、デジタルリテラシー協議会や「Di-Lite」についてご紹介しました。
――小泉
2021年4月20日に設立されたデジタルリテラシー協議会は、「日本のデジタル人材育成を加速させる」ための官民連携の会議体です。参加団体である一般社団法人データサイエンティスト協会（DSS）、一般社団法人日本ディープラーニング協会（JDLA）、独立行政法人情報処理推進機構（IPA）、そして経済産業省をオブザーバーに、共同で設立発表しました。DX時代のビジネスパーソンが習得すべきデジタルリテラシー「Di-Lite」の整備と普及促進を行っています。また、デジタルリテラシーとは、「デジタル技術にアクセスし、目的のために使う能力」と我々は定義しています。
デジタルリテラシー協議会で推し進めているのは、「『全員』に『全体』を。」のキーワードです。「デジタル人材が不足している」と言われて久しいですが、「デジタル人材は何人必要なのか」「あなた（私）はデジタル人材になるべきなのか」という問いに対しては、「社会の“全員”が、デジタル人材を目指すべき」と我々は考えています。
――小泉
では、ここでいう「全員」はどういう人を指すのか。企業の社員もいち市民も、デジタルの使い方を教えたり広めたりする人も全てデジタル人材です。決して先端的な技術でシステムを作る人だけがデジタル人材ではありません。国民全員が、デジタルを「使う人材」／「作る人材」になるためにリテラシーを習得することが重要だと考えています。
また、DX時代のビジネスは「デジタルを使う」「デジタルを作る」の両輪の人材がいることで推進すると考えています。 では、「全体」とは何を指すのか。おおよその全体は、IT・ソフトウェア×数理・データサイエンス×AI・ディープラーニングです。そして、この3領域で、全てのビジネスパーソンが持つべきデジタル時代の共通リテラシーを「Di-Lite」と定義しています。
――小泉
そして、ITパスポート試験、G検定、データサイエンティスト検定 リテラシーレベルの3試験のシラバスを合わせた範囲がDi-Liteの領域と現状設定されています。
そのような中、2022年3月に経産省で「働き手一人ひとりがDXに参画し、その成果を仕事や生活で役立てるうえで必要となるマインド・スタンスや知識・スキルを示す、学びの指針」として「DXリテラシー標準」が策定されました。DXリテラシー標準は、Di-Liteの範囲を一部抜粋することを中心に策定されています。 Di-Liteと DXリテラシー標準の位置づけの違いは、Di-Liteはすべてのビジネスパーソンにとってのデジタルリテラシーで、基本的には先ほどの3つの検定を取得することで身につけることができます。一方のDXリテラシー標準は、リテラシーを学ぶのに何から取り組んだら良いのか、まず学び始める際の指針となっています。
【第2部】人材不足はもとより、必要な人材像の定義が必要
続いて、第2部はIPA 人材プラットフォーム部の山川氏から、2022年4月に更新された「デジタル時代のスキル変革等に関する調査」から見える最新のデジタル人材育成の進捗状況について、また直近公開された「マナビDX」や「DXリテラシー標準」、「大人の学びパターン・ランゲージ（まなパタ）」についてご紹介いただきました。
――山川
経済産業省の外郭団体であるIPAは、IT社会の動向調査・分析と、情報セキュリティ対策の実現やIT人材の育成などのサービス提供を主な事業領域として取り組んでいます。私が所属する社会基盤センター人材プラットフォーム部は、動向調査・分析の中で、人材スキルの指針の構築を担っています。
IPAでは、様々なデジタルリテラシー向上推進活動を行っています。1つ目の施策は、「組織・人材・スキル変革に関する調査」です。今回は、2018年から経年で調査している「デジタル時代のスキル変革等に関する調査（2021年度）」からうかがえる最新動向をお伝えします。
――山川
企業調査報告書では、「DX成果なし」企業は、IT人材の量・質ともに大幅に不足している割合が高いことがわかりました。一方で、自社のIT人材の人数やそのレベルをきちんと把握している企業は少ないことも結果からうかがえます。
採用については、「DX成果なし」企業では「先端技術を活かす機会がない」「魅力的な仕事を用意できない」ということもさることながら、そもそも「戦略上必要なスキルやそのレベルが定義できていない」「採用したい人材のスペックを明確にできていない」という回答が、「DX成果あり」企業に比べて多いという結果が出ています。先ほど「人材が大幅に不足している」という課題も挙がっていましたが、その前に事業戦略の明確化を出発点に、それに必要な人材要件の明確化やマネジメント制度、育成環境の整備などが必要であると推察されます。内部人材の育成においても、「DX成果なし」企業では、IT人材の学びの方針が「ない」という比率が高く、社内にIT・人材を評価・把握するための基準も「ない・分からない」とする比率も高いです。
デジタルリテラシーの取り組み内容としては、約5割の企業で全社的研修やeラーニングなどの施策を行っている一方で、デジタルリテラシーの把握・可視化や、施策の効果検証・課題分析まで踏み込んでいる企業は2割程度にとどまりました。以上のことから、効果検証まで進んでいないことや、採用するにも全社戦略の中で必要な人材像の定義ができていない点など、人材の明確化に苦心されていることがわかりました。
――山川
IPAが取り組む施策の2つ目が、「デジタル人材育成プラットフォーム」です。先ほど小泉さんからもご紹介があったDXリテラシー標準を策定しました。
DXリテラシー標準は、Why（DXの背景）、What（DXで活用されるデータ・技術）、How（データ・技術の活用）の3つの柱と、それらの下支えとなる「マインド・スタンス」から構成されています。本標準に沿った学びによる効果は、経営層やDXに関する専門性の高い人材（推進人材）、実際に実行する方々の全員がDXリテラシーを身につけることで、DXを加速することができると考えています。
デジタル人材の育成を推進するため、実践的な学びの場として開設されたのが「マナビDX」というポータルサイトです。トップページには、各コンテンツ提供事業者様から提供いただいた講座のリンクが張られています。カテゴリごとの講座を検索して、実際に受講する際は各事業者のサイトから飛んで申し込むことができます。
――山川
最後に、IPAが取り組む施策の3つ目である「組織や個人に対するトランスフォーメーションのヒント（パターン・ランゲージ）」をご紹介します。
「大人の学びパターン・ランゲージ（まなパタ）」は、主に個人で学び続けている実践者の方にインタビューでお話を伺い、ノウハウや成功例のパターンを抽出し、課題を整理したものです。完成形は全30パターンあります。カテゴリは「出会いや気づきを楽しむ（マインド）」から「知のシェアリング（コミュニティ・社会）」まであり、最終的には学んだ結果をシェアして共有することで新しい学びにつながっていくような作りになっています。
【第3部】DXは「砂漠に種を植えても芽は出ない。まずは土壌作りを」
第3部では、Di-Liteの導入・取得推進を進めている賛同企業の三井住友フィナンシャルグループの普照氏、東急建設株式会社の小島氏をゲストに招き、トークセッション形式で人材育成事例をご紹介。セッションの冒頭は、モデレーターであるデジタルリテラシー協議会事務局の高橋から、デジタルリテラシーの全社展開のポイントについてご説明しました。
――高橋
全社戦略に基づき一部の部門においてDXに取り組んでいる191社と、全社戦略に基づいて全社的にDXに取り組んでいる207社に対して、「業務の効率化」「文化・マインド変革」「新ビジネス創出」などの成果の有無をまとめたIPAの調査結果をご紹介します。「成果あり」と回答した割合を見ると、全社的に取り組んでいる企業群の方が、どの項目も10%～20%、文化・マインド変革は倍以上も成功率が高いという結果になっています。つまり、DXへの取り組みは、一部の部門（DX部門など）で取り組む以上に、全社で取り組むことが成功に向けて重要ということです。
DX推進の阻害要因は、実はデジタル技術に関するものではありません。「セキュリティが」「制度が、法律が」「歳なんで」「忙しくて」「資金が」……という業務や人に関連するものが大半です。皆さんも組織でDXを進める際に当たったことがある壁なのではないでしょうか。これらは、デジタルリテラシーの習得で解消可能です。デジタルを理解することで不安を払拭し、DXに取り組む組織風土を作るために、デジタルリテラシーを学ぶことが大事であると当協議会では考えています。
――高橋
全社員デジタル人材化に向けた人材育成の方針は、まずリテラシーを習得した上で、対象となる職種や役割に応じたデジタルの使い方や作り方を身に着けていくことが重要です。デジタルを知らない人は、会社におけるDXの阻害要因になってしまうということ。まずは全員がリテラシーを持つ段階まで到達し、その上でデジタルを使いこなせるようにスキルを身に着けていくことが重要です。
つまり、リテラシーの習得とはマイナスの状態をニュートラルまで持ってくる取り組みであり、学んだからといってすぐに会社のDXが進むわけではありません。砂漠にいきなり種を植えても芽は出ないのと同様に、まずはしっかりとした土壌を作った上で、芽が出るように、例えば外部人材を採用するなどの施策を進めることがポイントです。
続いて、小島氏から東急建設の「2022年度デジタル人材育成施策」についてお話いただきました。東急建設では、全従業員のデジタルリテラシー向上のために、特定の世代や経験を問わず、全員が同じ学習条件に立てるようなデジタル人材育成を推進。デジタルネイティブ世代を認めるための中堅ベテラン層へのデジタル基礎理解講座を開設しています。小島氏は、東急建設で現在取り組んでいる施策である、①「ITパスポート試験の受験推奨」②「中堅世代に向けた『デジタル基礎理解』研修の実施」③「eラーニングでのデジタルスキル習得の機会提供」の3つを中心にお話いただきました。
また、普照氏からはSMBCグループの「全従業員向けデジタル変革プログラム」についてご説明いただきました。①「SMBCグループ全従業員5万人が対象」②「完全オンライン型のデジタル基礎学習プログラム」③「知識詰め込み型ではなく、マインド重視の学習」④「コンセプトストーリーの設定」⑤「動画による自己学習、体験、継続、応用、相互の5つコンテンツを用意」の5つのポイントに沿ってお話いただきました。
座談会・質疑応答
ここからは、普照氏と小島氏、モデレーターの高橋とのトークセッションを行いました。
――SMBCグループでは、全従業員5万人のうちすでに受講者は3万人を超えているとのこと。全社展開における進め方で工夫した点や難しかった点は。
普照 ： 最初から「みんなでやろう」と風が吹いていたわけではないのが正直なところです。2016年に私が所属する教育組織「デジタルユニバーシティ」が設置された後、デジタルの活用性やDI（デジタルイノベーション）・DX（デジタルトランスフォーメーション）の言葉の定義から始めるなど、5、6年前から地道にやってきました。
DI・DXの意思決定体制や特別予算枠、特別支援隊も用意しました。ただ、「お堅い金融マン」というイメージから脱してチャレンジできる風土を醸成すべく、私服化やSMBCグループの取り組み姿勢を言語化した「社長製造業」、社長から社員への「カラ破ろう」というメッセージ発信など、ソフト面もからもアプローチしたのもポイントです。
その上で、私として非常に大きかったのが2020年にSMBCグループの経営ビジョンを再定義したことです。従前は「金融」という言葉が経営ビジョンに入っていましたがなくなりました。「最高の信頼を通じて、お客さま・社会とともに発展するグローバルソリューションプロバイダー」を新たなビジョンとして掲げています。つまり、金融も非金融分野の挑戦も厭わずにするということ。このメッセージをトップから発信し、それを受けてボトムからどのように上げていくのか、ここを考え抜いた点もポイントだと思っています。
また、社内広告として、ロゴ作成（ブランディング）やアニメの導入、ゆるキャラ作成、隠し要素など、全世代の社員に見てもらえるための最後の一歩を工夫しました。社内広告は、会社のパソコンのスクリーンセーバーに出るようにしたり、お手洗いにポスターを掲示したりと、本当にあの手この手で取り組んできました。
――東急建設・小島さんは、全社展開の進め方の工夫点や難しかった点についていかがですか。
小島 ： 当社はまだまだもがきながらやっているところです。境目となったのが2020年です。「0へ挑み、0から挑み、環境と感動を 未来へ建て続ける。」をキーワードにした「東急建設VISION2030」を策定しました。
このビジョンの中に「最新のデジタル技術を友とする」という文言があります。最新のデジタル技術を“活用する”“使いこなす”のではなく、“友”とする。私はこの表現が非常に気に入っています。この文章を一緒に考えていただいたコピーライターの方いわく、「人とデジタルは別物ではなく、友達として接すればつながれるんだという距離感を表現したかった」とのこと。「デジタルは道具でありながら、使うことによって人も変わるし、人を変える力にもなる。自分に持ってない視点を提供してくれるもの」といった思いを込めたそうです。誰しもデジタルに初めて接したときは、おぼつかないかもしれませんが、1度使ってみて「いいな」と思うとかけがえのない存在になる。そしてその関係性はずっと続いていくものになると思っています。この考え方を軸に全社展開を行っています。
また、ITパスポート受験奨励の呼びかけも、トップからの方が効果的です。2022年4月に、「デジタルリテラシーの向上が重要である」「ITに関する基礎知識を持つためにITパスポート試験に挑戦してほしい」と、社長自ら社内向けメッセージ動画で伝えています。一方で、トップだけでなくボトムも重要です。社内ポータルサイト内で、ITパスポートの「合格者の声」や「勉強ツール」を掲載しています。
――普照さんと小島さんともに共通するのはトップがしっかりとメッセージが出しているということですね。とはいえ、建築土木の業界においてはまだまだデジタルに対する忌避感が強い方もいらっしゃるのではないでしょうか。
小島 ： 建設業はFAXを使うシーンもありますし、紙文化も根強く、現場に行くとデジタルの浸透は難しいなと思うこともあります。しかし、アナログなところがたくさん残っているということは、「デジタルを入れるとこんなに楽になるんだ」という伸びしろも大きいはず。例えば、現場のちょっとした確認に行くのにわざわざ足を運んでいたところを、iPhoneのビデオ会議で現場にいる人にカメラをオンにしてもらうだけで確認ができる。「これも1個のDXなんだ」「デジタルいいね」という機会を作っていくことで、浸透していくのではないかと思っています。
――リテラシーを学んで終わりではなく、日進月歩なデジタル技術は学びの常態化が重要です。今後の継続的な学びに向けて、考えている施策はありますか。
普照 ： 超実践的で、忙しさも解決できるような学びが今後できたらいいなと考えています。例えば、社内で受講する人は学んで終わりではなく、社外のお客様に対してアウトプットしていくわけですよね。そうであれば、学ぶときに、社内の受講者もお客様も呼んだらいいのでは、というのは最近私の中で思っています。
小島 ： 建設業界はどうしても経験が先に立つところがあるため、先輩から後輩に脈々とノウハウが受け継がれてきた業界です。しかし、ことデジタルについては、若手が逆に先輩に教えるという逆転現象が起きうる。例えば、所長に対して新入社員が「こういうふうにやったら楽なんですよ」と、逆メンターのような形が取れたら所長も受け入れてくれるのではないかと思っています。まずはそういった事例を作っていくことで、「建設のことは先輩から教わる。デジタルのことは僕たちが先輩に教える」という関係性が作れたらいいなと思っています。
ここからは、参加者から寄せられた質問にお答えいただきました。
――【東急建設・小島さんへの質問】 「中堅世代」の対象年齢は。
小島 ： 中堅の定義は当社でいう主任以上、年代でいうと私と同じぐらいの40代以上です。その中で課長職などの役職がある人を先行して対象にしています。その年代にした理由ですが、私は大学生のときにプライベートでインターネットを使った世代で、それよりも上の世代になるとビジネスでインターネットを使い始めた世代です。そこにはデジタルに対する大きいギャップがあると考え、“中堅”という形でのくくりにしています。
――【SMBCグループ・普照さんへの質問】 社内SNSを盛り上げる工夫は。当社でも同じ枠組みで取り組んでいるものの盛り上がりに欠けており、運用側のモチベーション低下にもつながっています。
普照 ： 当社の社内SNSは三井住友銀行の全従業員が使えるようになっています。まずは、「全員が使える状態か否か」はポイントの一つです。また、様々なコミュニティを用意することも重要です。当社の社内SNSには、単に飲み会の場所を探したいコミュニティから市場のネタを共有するコミュニティまであります。自分にフィットする場がいくつか見つかれば投稿も増えますし、自ずと全体の盛り上がりにもつながるのではないでしょうか。
――全社員浸透に向けた、二次告知・三次告知は意識しましたか。
小島 ： ITパスポート試験の推奨は年度初めに周知しますが、合格者インタビューなどのコンテンツは、社内ポータルの全社掲示板などで定期的に発信するようにしています。まずは、コンスタントに発信することが有効かなと思っています。
普照 ： “全社展開”と相反するかもしれませんが、強制しないことを意識しています。強制的に受講させても、真に「砂漠に水を与える」ことにはつながらないからです。手間はかかりますが、強制ではなくあの手この手で「こういうのがあるから知っておいてね」と門戸を開いておくのがポイントですね。
――人材育成に関してKPIは設定していますか。人数をKPIにしてしまうと失敗してしまう恐れはありませんか。
普照 ： 私も旗振り役として、そのお気持ちはよくわかります。「そうは言っても数字は重要だ」という上司や経営陣の気持ちもわかるので、私たちは一応受講者というKPIも用意はしています。ただ、本質は「それによってどういう変化が起こったか」を真に追求すべきだと思っています。
――社内資格制度や処遇面での優遇、インセンティブはありますか。
普照 ： 私たちはマインド醸成という非常に基礎的な部分から取り組んでいる状態です。それは「将来のことを考えたらやらないといけないよね」というトーンで進めているので、インセンティブで優遇してあげるような話では決してないと思っています。他方で、高度専門人材やデータやセキュリティのスペシャリストに対する経済的対価については、検討する価値はあると思っています。
小島 ： 社内資格制度は、現状はありません。ただ試験は合格した場合、受験料は会社が負担します。当社は、デジタルに特化した専門人材が豊富にいるわけではありません。これからみんなで底上げをしていく段階です。そのために新しいチャレンジをしたことに対して評価できるような仕組みを検討しているところです。
今後も、デジタルリテラシー協議会では、デジタル人材育成に関する最新動向や、Di-Liteの導入・活用の事例やノウハウの情報交換の場作りに取り組んでまいります。乞うご期待ください。
